하워드 슐츠, 그는 어떻게 스타벅스를 전 세계에 퍼뜨렸을까?

 

 

 

하워드 슐츠는 스타벅스를 단순한 커피 브랜드가 아닌, 전 세계인이 사랑하는 ‘경험의 공간’으로 만든 인물입니다. 이번 글에서는 그가 스타벅스를 어떻게 키웠는지 그 철학과 전략을 중심으로 살펴봅니다. 브루클린의 가난한 노동자 가정에서 자란 소년이 어떻게 세계적인 커피 제국의 CEO가 되었는지, 그 여정은 단순한 성공 스토리를 넘어 브랜드가 어떻게 ‘문화’가 될 수 있는지를 보여줍니다. 그는 단순히 좋은 커피를 파는 것이 아니라, 고객이 매일같이 머물고 싶은 공간을 만들었고, 이 과정에서 ‘감성 마케팅’과 ‘경험 중심 경영’이라는 새로운 패러다임을 창조했습니다. 이번 글에서는 하워드 슐츠의 성장 배경, 스타벅스 브랜드 확장의 전략, 그리고 그가 지켜낸 가치 중심의 경영 철학을 정리해 보겠습니다.

 

목차

1. 뉴욕 빈민가 소년, 커피와 만나다

2. 스타벅스를 세계적 브랜드로 키운 결정적 전략

3. 위기 속에서도 지켜낸 ‘경험의 힘’

4. 마치며

 

 

1. 뉴욕 빈민가 소년, 커피와 만나다

하워드 슐츠는 1953년 뉴욕 브루클린의 빈민가에서 태어났습니다. 아버지는 군수 공장에서 일하던 트럭 운전사였고, 가족은 늘 생활비에 쪼들리는 형편이었습니다. 어린 시절 그는 집세 걱정, 의료비 부담, 가난이 만든 불안을 몸으로 느끼며 자랐습니다. 그는 훗날 자신의 회고록에서 “어릴 때 내가 본 건 꿈을 꾸지 못하는 사람들의 얼굴이었다”라고 말했습니다. 이런 환경 속에서도 슐츠는 강한 생존 본능과 높은 열망을 품고 자랐습니다. 미식축구 특기생으로 대학에 진학했고, 광고와 세일즈 분야에서 일하다가 1981년, 커피기계 회사를 통해 작은 시애틀 커피회사 ‘스타벅스’와 처음 인연을 맺게 됩니다. 당시 스타벅스는 단 4개의 매장을 가진 커피 원두 판매점이었고, 직접 커피를 내려주는 카페 형태는 아니었습니다. 슐츠는 이 회사를 처음 방문했을 때 매장에 퍼진 커피 향, 직원들의 자부심, 고객과의 자연스러운 대화에 깊은 인상을 받았습니다. 그는 이 회사를 통해 단순한 음료 이상의 ‘무언가’를 본 것입니다. 그의 표현에 따르면 “커피가 중심이지만, 사람이 주인공이 되는 무대”였습니다. 이 경험은 그가 스타벅스를 단순한 커피 판매점이 아닌 ‘경험을 파는 공간’으로 재정의하게 되는 계기가 됩니다. 1983년, 그는 출장으로 이탈리아 밀라노를 방문하게 됩니다. 그곳에서 커피바(Bar)가 단순히 커피를 마시는 곳이 아니라, 사람들이 머물고 대화하고 휴식하는 생활의 일부라는 것을 보고 커다란 충격을 받게 됩니다. 그는 곧바로 ‘이탈리아식 에스프레소 바’를 미국에 도입하고자 결심합니다. 하지만 당시 스타벅스 창업자들은 원두 판매에만 집중했기에 그의 제안은 거절당합니다. 결국 슐츠는 회사를 떠나 직접 자신의 비전을 실현하기 위해 ‘일 지오날레(Il Giornale)’라는 커피바를 창업합니다. 이곳에서 그는 이탈리아 감성을 반영한 공간과 고객 중심의 서비스를 실험했고, 그 결과는 성공적이었습니다. 2년 뒤, 그는 외부 투자자들과 함께 당시 스타벅스를 인수하며 다시 돌아오게 됩니다. 그가 처음 스타벅스를 맡았을 당시, 매장 수는 17개에 불과했지만, 그는 이 브랜드를 ‘커피를 파는 곳’이 아니라 ‘일상의 리듬을 제공하는 제3의 공간’으로 바꾸기 시작합니다. 가난했던 소년이, 따뜻한 커피 향을 따라 사람의 마음을 움직이는 공간을 상상하게 되었던 그 순간, 스타벅스의 진짜 이야기가 시작된 것입니다.

 

2. 스타벅스를 세계적 브랜드로 키운 결정적 전략

하워드 슐츠는 스타벅스를 인수한 직후부터 단순히 ‘커피를 파는 회사’가 아닌 ‘사람이 머무는 공간’을 만드는 데 집중했습니다. 그는 스타벅스를 “세상에서 가장 따뜻한 제3의 공간”으로 정의하며, 집과 직장 사이, 일상에 여유를 주는 공간으로 브랜드의 정체성을 설정했습니다. 이 철학은 매장 디자인, 서비스, 메뉴 구성, 직원 교육까지 모든 영역에 일관되게 반영되었습니다. 첫 번째 전략은 ‘경험 중심 경영’이었습니다. 슐츠는 스타벅스를 단순한 테이크아웃 매장이 아니라 머물고 싶고, 이야기하고 싶고, 일하고 싶은 공간으로 만들었습니다. 조명, 음악, 의자, 향기, 바리스타의 말투까지 모든 요소가 ‘편안함과 감성’을 자극하도록 설계되었습니다. 그는 고객이 커피 한 잔 이상의 가치를 느낄 수 있어야 한다고 강조했습니다. 두 번째 전략은 ‘직원에 대한 투자’였습니다. 슐츠는 매장 직원들을 단순한 아르바이트생이 아니라 ‘파트너’라고 부르며 주식 보유 기회를 제공했고, 파트타이머에게도 의료보험을 지원하는 제도를 도입했습니다. 이는 당시 미국 기업 문화에서는 파격적인 시도였으며, 직원 만족도가 고객 만족으로 이어진다는 ‘내부 마케팅’의 대표 사례로 꼽히게 됩니다. 그는 “직원이 행복해야 고객도 행복하다”는 철학을 끝까지 실천한 경영자였습니다. 세 번째 전략은 ‘지역 맞춤형 확장 전략’입니다. 슐츠는 해외 진출 시에도 미국식 운영 방식을 강요하지 않았습니다. 각국의 문화, 소비자 습관, 도시 특성에 맞춰 메뉴와 매장 분위기를 조정했고, 이를 통해 글로벌 고객과의 감정적 연결을 만들었습니다. 예를 들어 한국에서는 돌체라테, 일본에서는 말차 음료처럼 현지 취향을 반영한 메뉴가 등장했으며, 공간 디자인 또한 지역 문화를 담아냈습니다. 또한 스타벅스는 브랜드의 ‘스토리텔링’을 강화했습니다. 커피 원두의 산지, 바리스타의 교육 과정, 윤리적 구매와 공정무역에 대한 메시지를 통해 소비자가 브랜드를 소비하는 데 있어 ‘의미 있는 소비’를 한다는 만족감을 느끼게 했습니다. 단순한 상품이 아닌 가치 있는 경험을 판다는 점에서 스타벅스는 커피 이상의 브랜드가 된 것입니다. 마지막으로, 디지털 전환도 발 빠르게 추진했습니다. 모바일 앱을 통한 주문, 스타벅스 카드, 리워드 프로그램 등 기술을 통해 고객과의 접점을 늘렸고, 이 데이터는 다시 매장 운영과 마케팅 전략에 반영되었습니다. 스타벅스는 단순한 카페가 아닌 ‘IT 기반 라이프스타일 브랜드’로 진화해 왔습니다. 하워드 슐츠는 스타벅스를 단순한 커피회사가 아닌, 브랜드가 삶의 한 부분이 되는 사례로 만들어냈습니다. 그의 전략은 언제나 ‘사람 중심’이었고, 그 결과 전 세계 수많은 이들이 스타벅스라는 공간에서 위로를 받고, 일상을 살아가고 있습니다.

 

 

3. 위기 속에서도 지켜낸 ‘경험의 힘’

스타벅스는 무조건 잘 된 브랜드가 아닙니다. 2008년 글로벌 금융위기 당시, 미국 내 매출은 급락했고 매장 수백 곳이 문을 닫아야 했습니다. 사람들은 스타벅스를 ‘비싼 커피 파는 브랜드’라며 삶에서 지워가기 시작했고, 성장에만 집중하던 스타벅스는 브랜드 본질을 잃어가고 있었습니다. 이때 하워드 슐츠는 경영 일선에 복귀합니다. 그는 CEO 자리로 돌아오자마자 확장 전략을 멈추고, 매장 운영 시스템부터 고객 경험의 질을 높이는 일에 집중했습니다. 그는 “커피가 식기 전에 브랜드가 식고 있었다”라고 말하며 스타벅스가 원래 가졌던 ‘경험 중심 철학’을 복원했습니다. 그는 매장을 닫고 전 직원 바리스타 교육을 진행했고, 원두 품질을 재점검하며 고객과의 접점을 다시 ‘사람 중심’으로 돌렸습니다. 그 결과 스타벅스는 다시 브랜드에 대한 신뢰를 얻었고, 위기를 넘어서 ‘브랜드 회복력’의 교과서가 되었습니다.

 

4. 마치며

하워드 슐츠는 커피 한 잔을 통해 사람들의 하루를 바꾸고 싶었던 사람입니다. 그의 리더십은 제품보다 경험을, 수익보다 사람을 우선시하는 진짜 브랜딩이 무엇인지를 보여줍니다. 스타벅스가 지금까지도 사랑받는 이유, 그 뿌리에는 하워드 슐츠가 있습니다.